 |
wydarzenia |
 |
|
 |
zarządzanie |
|
|
|
internet |
|
|
|
wdrożenia |
|
|
zarządzanie
Outsourcing niejedno ma imię
Data publikacji: 17 października 2006 r.Outsourcing jest wciąż w Polsce postrzegany przez pryzmat prostych dylematów. Tymczasem analitycy rynku wyróżniają co najmniej osiem strategii i modeli relacji pomiędzy klientem a dostawcą usług outsourcingowych.
W Polsce menedżerowie postrzegają outsourcing przez pryzmat prostych dylematów: "oddać obsługę pewnej sfery działalności, czy też zatrzymać ją u siebie", "zlecić obsługę procesów jednej firmie zewnętrznej, czy też rozproszyć to pomiędzy kilka wyspecjalizowanych podmiotów"; "przekazać firmie zewnętrznej pracowników odpowiedzialnych za obsługę procesu, czy raczej stworzyć spółkę zależną, która zajęłaby się obsługą procesu". Przy podejmowaniu decyzji trzeba wziąć pod uwagę znacznie więcej czynników, takich jak chociażby: zmiana jakości obsługi w czasie, innowacyjność proponowanych rozwiązań, konkurencja pomiędzy dostawcami usług. Podejmując decyzję o outsourcingu, trzeba zastanowić się, jakie są główne cele i korzyści, a także nad ewentualnymi dodatkowymi korzyściami biznesowymi płynącymi ze zmiany modelu obsługi. Duża liczba czynników wpływających na decyzję o outsourcingu ma również wpływ na liczbę możliwych wariantów współpracy.
Trzy najprostsze warianty
Analitycy Gartner Inc. wyróżniają co najmniej osiem różnych strategii outsourcingu. Każda z nich ma swoje krótko- i długoterminowe zalety i wady, które determinują jej przydatność dla przedsiębiorstwa o różnej skali, stopniu zaawansowania, poziomie rozwoju organizacyjnego, a także zaawansowaniu najważniejszych konkurentów.Trzy najbardziej rozpoznawane na polskim rynku modele to: całkowity outsourcing (full outsourcing), outsourcing angażujący kilku dostawców (multisourcing) oraz outsourcing opierający się na wydzieleniu podmiotu zależnego, którego zadaniem jest obsługa spółki-matki (insourcing).
Zaletami tego pierwszego rozwiązania jest stosunkowo niski koszt ewaluacji dostawców, a także znacząca redukcja personelu potrzebnego do koordynacji działań. Paradoksalnie można przyjąć, że jest to wartościowa propozycja dla tych przedsiębiorstw, które nie dysponują zbyt dużym doświadczeniem w zarządzaniu relacjami z dostawcami (powszechny problem na polskim rynku). Wadą tego typu umowy jest stosunkowo niewielka i spadająca wraz z upływem czasu innowacyjność oraz ryzyko spadku jakości usług, wynikające z braku konkurencji wśród dostawców. Poważnym minusem jest także wyraźna i co gorsza rosnąca w miarę upływu czasu, zależność od dostawcy usług. Zwykle w wyniku długotrwałej współpracy klient traci kluczowe kompetencje w dziedzinie, która była przedmiotem kontraktu.
Skorzystanie ze wsparcia kilku równorzędnych dostawców usług pozwala na konstrukcję obsługi w oparciu o najlepszych dostępnych na rynku dostawców. Wprowadza konkurencję pomiędzy nimi. To sprzyja ustawicznemu podnoszeniu jakości usług i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Niestety, dość łatwy w implementacji model jest równocześnie bardzo trudny w zarządzaniu. Wymaga dużej liczby wykwalifikowanych menedżerów, potrafiących sprawnie zarządzać relacjami z dostawcami. Jak wszędzie gdzie mamy do czynienia z kilkoma podmiotami, pojawia się tu także problem ze sprawnym podziałem odpowiedzialności w chwili wystąpienia problemów.
Trzecim również znanym z polskiego rynku modelem jest insourcing, a więc wydzielenie jednostki biznesowej zwykle w pełni zależnej od klienta, której zadaniem z czasem ma stać się świadczenie usług na wolnym rynku. To jedno z rozwiązań popularnych przy fuzjach i przejęciach, kiedy z komórek łączonych firm tworzy się zupełnie nowy dział odpowiadający za obsługę powstałej organizacji. Insourcing jest często także traktowany jako wstęp do outsourcingu strategicznego.
Zlecenie obsługi spółce wydzielonej ze struktur zakładu gwarantuje odpowiedni poziom wiedzy ze strony dostawcy. Niestety, w takim przypadku trudno liczyć na innowacyjność proponowanych rozwiązań, która powinna stanowić "wartość dodaną" outsourcingu. W końcu obsługą zajmują się te same osoby, które wcześniej odpowiadały za to jako pracownicy przedsiębiorstwa.
Takie rozwiązanie organizacyjne grozi również stagnacją. Na polskim rynku wiele jest przykładów firm, które po kilkumiesięcznym etapie dynamicznego rozwoju wytracały impet i zapał do zmian i popadały w rutynę, niemal taką samą jak za czasów, gdy były jeszcze integralną częścią przedsiębiorstwa.